Czy oceny wyników są nadal istotne w 2024 r.?

29

Przeglądy wyników mają jeden prosty cel: pomóc pracownikom i organizacjom w doskonaleniu się.

Pomysł jest taki, że poprzez systematyczną i okresową ocenę wyników pracy pracownika w stosunku do ustalonych oczekiwań, menedżerowie mogą zidentyfikować mocne strony, obszary wymagające poprawy i możliwości rozwoju. Przeglądy wyników przyczyniają się również do podejmowania decyzji dotyczących wynagrodzeń, awansów i planowania zatrudnienia.

I przez jakiś czas – przynajmniej przez ostatnie stulecie – system działał.

Jednak obecnie, podobnie jak wiele metod zarządzania powstałych po rewolucji przemysłowej, formalna ocena wyników staje się reliktem przeszłości. Wpływowe firmy i liderzy biznesowi odchodzą od tradycyjnych ocen wyników na rzecz informacji zwrotnych w czasie rzeczywistym opartych na danych.

W szczególności obserwujemy wyraźne odejście od rocznych lub półrocznych przeglądów wyników. McKinsey był już piszę o pogłoskach o tej zmianie w 2017 r., kiedy firmy takie jak Netflix, Microsoft i GE zaczęły „wysadzać w powietrze swoje roczne systemy oceniania i oceniania pracowników”.

Uważamy jednak, że rok 2024 będzie rokiem punktu zwrotnego. Wysadzanie w powietrze jest już w dużej mierze zakończone. Nadszedł czas, aby zbudować przyszłościową strukturę do śledzenia wydajności pracowników przy użyciu elastycznych, przyjaznych pracownikom materiałów.

Za tę zmianę odpowiada kilka powiązanych ze sobą czynników, którym zajmiemy się później. Wcześniej musimy zrozumieć cel ocen wyników, aby wiedzieć, co chcemy odbudować z popiołów starego modelu.

Czy oceny wyników są nadal istotne w 2024 r.?

W miarę ciągłego rozwoju przedsiębiorstw sposób, w jaki monitorujemy wydajność pracowników, musi się koniecznie zmienić. Nie musi to oznaczać zaczynania od zera. Nadal istnieje podstawowy cel ocen wyników, który jest prawdopodobnie ważniejszy niż kiedykolwiek wcześniej.

Przeglądanie wyników pracowników pomaga firmom ulepszać i wspiera rozwój siły roboczej.

Nawet w najbardziej przełomowych współczesnych przedsiębiorstwach oceny wyników służą kilku potrzebom:

• Upewnij się, że indywidualne cele i oczekiwania są zgodne z szerszymi celami organizacji
• Wskaż obszary wymagające rozwoju zawodowego i szkoleń
• Zachęcaj do dwustronnego dialogu, który zwiększa zaangażowanie pracowników i sprzyja poczuciu celu
• Motywuj pracowników, wyznaczając ambitne cele, identyfikując punkty odniesienia w zakresie wydajności i doceniając wyjątkowy wysiłek

Problemem jest forma, a nie funkcja. Jest to wynikiem drogi, jaką na przestrzeni dziejów podążały recenzje wyników.

Po raz pierwszy pojawił się na początku XIX wieku w szkockiej fabryce tekstyliów, cieszący się wówczas dużym zainteresowaniem w Ameryce z czasów I wojny światowej i ostatecznie przenikający do świata pracy po II wojnie światowej, nowoczesny przegląd wyników jest przeznaczony dla organizacji odgórnych, dbających o zgodność z przepisami i skoncentrowanych na produkcji.

Nic dziwnego, że to systematyczne podejście ma ograniczenia w gospodarce opartej na wiedzy.

Ciekawostka: niektórzy historycy przypisują cesarzom z dynastii Wei z III wieku „wynalezienie” formalnej oceny, kiedy stworzyli dziewięciopunktową skalę oceniającą osiągnięcia członków rodziny w życiu codziennym.

Dlaczego sposób, w jaki monitorujemy wydajność pracowników, musi ewoluować

Obecny stan ocen wyników charakteryzuje się zmianami i ewolucją.

Co napędza zmianę w kierunku unowocześnienia ocen wyników pracowników?

Krytycy tradycyjnych (rocznych lub półrocznych) ocen wyników twierdzą, że model ten jest dziś pełen problemów.

• Stronniczy: W ankiecie przeprowadzonej przez Syndio w listopadzie 2023 r. 25% pracowników uważało, że osobiste uprzedzenia ich przełożonego negatywnie wpłynęły na wynik. Liczba ta wzrosła do 54% w przypadku pracowników z Azji i 35% w przypadku pracowników LGBTQ+.
• Nieprzejrzysty: To samo badanie wykazało, że 43% osób niebędących menedżerami i 36% menedżerów uważa, że ​​ich organizacji brakuje przejrzystości w zakresie decyzji o awansach.
• Jednostronny: Tradycyjne recenzje wydajności są często krytykowany za stworzenie niewygodnej i niezrównoważonej dynamiki pomiędzy menedżerami a pracownikami, przy ograniczonym sprzężeniu zwrotnym w drugą stronę.
• Nieczęsty: Prawie jedna na dwie firmy w USA (49%) nadal korzysta z rocznych lub półrocznych przeglądów wyników. Chociaż liczba ta spadła z 82% w 2016 rokudo nich zaliczają się sektory wytwórczy i opieka zdrowotna pozostając w tyle.
• Czasochłonne: Gallup szacuje, że straty mogą ponieść organizacje zatrudniające ponad 10 000 pracowników 2,4–35 mln dolarów rocznie w godzinach pracy. To szeroki zakres, ale znaczący nawet w dolnym zakresie.
• Demotywujący: Gallup zauważył również, że tylko 14% pracowników zdecydowanie zgadzało się z ocenami wyników, które motywowały ich do poprawy.

Co najgorsze, okresowe oceny wyników mogą wyrządzić więcej szkody niż pożytku. Istnieją dobre dane sugerujące, że tradycyjne systemy recenzji pogarszają wydajność jedną trzecią czasu. Tylko w badaniu przeprowadzonym w 2022 r. wśród ponad 800 firm w USA jeden na czterech (26%) stwierdziło, że ich systemy zarządzania wynikami były skuteczne.

Ostatecznie najlepsze, na co mogą mieć nadzieję tradycyjne oceny wyników, to wiatrówka dla wydajności pracowników; przydatne do pomiaru ogólnych trendów, ale zasadniczo niedokładne i nieelastyczne.

Na szczęście wielu liderów – zwłaszcza liderów zespołów zdalnych – zdało sobie sprawę z tych ograniczeń i zaktualizowało metody oceny wyników swojej organizacji, włączając:

• Samoocena, która pozwala pracownikom zastanowić się nad swoimi wynikami i zidentyfikować obszary wymagające poprawy.
• Informacje zwrotne 360°, w przypadku których informacje zwrotne z wielu źródeł, takich jak przełożeni, współpracownicy i klienci, wpływają na ocenę wyników.
• Zarządzanie przez cele (MBO), podejście zachęcające pracowników i menedżerów do wspólnego wyznaczania celów.

Podejścia te tworzą bardziej elastyczny, włączający i konstruktywny proces, który można dostosować do ciągłych zmian w dzisiejszym środowisku pracy. Jednak nadal brakuje dwóch głównych czynników.

Pętle częstotliwości i sprzężenia zwrotnego.

Jak zaktualizować proces oceny okresowej w 2024 roku

Samoocena, ocena 360° i metody MBO pomagają wyrównać szanse w zakresie ocen wyników. Jednak po przykręceniu do starych konstrukcji nadal nie spełniają swoich oczekiwań – mimo że eliminuje się przy tym stronniczość i nieprzejrzystość.

Należy zmienić sposób monitorowania wydajności pracowników z okresowego i jednostronnego na częsty, możliwy do podjęcia i nieco mniej formalny.

Choć brzmi to jak radykalna zmiana, rzeczywistość jest taka, że ​​przeprojektowanie ocen wyników organizacji tak, aby odbywały się w czasie rzeczywistym i opierały się na danych, może nie być tak naciągane, jak się wydaje.

Pięć wskazówek, jak zbudować skuteczny proces oceny wyników

1. Regularna komunikacja

Gallupa odkryło, że pracownicy otrzymujący cotygodniową informację zwrotną (w porównaniu z roczną) doświadczają szeregu korzyści:

• 5,2 razy częściej zdecydowanie zgadza się, że otrzymuje znaczącą informację zwrotną
• 3,2 razy częściej zdecydowanie zgadza się, że ma motywację do wykonywania znakomitej pracy
• 2,7 razy większe prawdopodobieństwo zaangażowania w pracę

Regularne wizyty sprzyjają otwartej komunikacji i bieżącej informacji zwrotnej.

Przejście z długich, formalnych przeglądów raz lub dwa razy w roku na krótkie, nieformalne sesje przekazywania informacji zwrotnych zapewnia większe możliwości otwartego dialogu i ciągłego doskonalenia. Dzięki odpowiednim narzędziom menedżerowie mogą nawet uwzględniać opinie w codziennych i cotygodniowych aktualizacjach projektu.

Co najważniejsze, komunikacja musi być dwukierunkowa. Zachęcanie pracowników do zgłaszania wątpliwości lub pytań oraz demonstrowanie pozytywnych działań w oparciu o te informacje zwrotne tworzy cykl korzystny dla obu stron.

3. Dokumentuj osiągnięcia

Dokumentowanie i ilościowe określanie osiągnięć stanowi namacalny dowód wydajności. Ta ścieżka nawigacyjna ułatwia bardziej szczegółowe omawianie postępów niż coroczne kontrole i dokładniejsze mierzenie wysiłków mających na celu poprawę wydajności.

Może to obejmować:

• Tworzenie indywidualnych lub zespołowych portfeli wykonanych prac
• Pracownicy prowadzący dziennik informacji zwrotnych od współpracowników i klientów
• Śledzenie kluczowych wskaźników związanych z celami pracowników

Dobre dane prowadzą do dobrych decyzji. W połączeniu z wiarygodnymi danymi analitycznymi dotyczącymi siły roboczej, dokumentacja wspiera otwarty, bezstronny dialog pomiędzy pracownikami i menedżerami.

3. Wyznaczaj cele SMART

Konkretne, mierzalne, osiągalne, istotne i określone w czasie cele (SMART) wyznaczają jasny kierunek rozwoju i wkładu pracowników.

Współpracuj z pracownikami, aby wyznaczyć cele SMART, które są zgodne zarówno z aspiracjami zawodowymi danej osoby, jak i celami strategicznymi firmy. Regularnie przeglądaj i dostosowuj te cele, aby odzwierciedlić wszelkie zmiany w roli, odpowiedzialności lub kierunku działalności.

Mierz postęp w realizacji celów w czasie rzeczywistym, jeśli to możliwe, aby zachować powiązanie między codziennymi zadaniami a ogólnymi celami biznesowymi.

4. Narracja oparta na danych

To, co nie jest mierzone, nie jest zarządzane. Opieranie wkładu na wiarygodnych danych ukazuje wpływ i wartość, zwiększając wiarygodność procesu oceny i minimalizując subiektywną stronniczość.

• Trendy produktywności pracowników i dane historyczne
• Czas spędzony na konkretnych zadaniach, projektach i klientach
• Indywidualne i zespołowe benchmarki produktywności
• Wskaźniki równowagi między życiem zawodowym a prywatnym, aby upewnić się, że pracownicy nie ulegają wypaleniu
• Raporty dzienne, tygodniowe i miesięczne
• Rozpraszanie korzystania ze strony internetowej i aplikacji
• Narzędzia do samodzielnego zarządzania zwiększające możliwości pracowników

To całościowe podejście oparte na danych wzmacnia wpływ informacji zwrotnych i podkreśla wymierny wkład pracownika.

5. Stwórz pozytywne środowisko

Pisanie dla Gallupaeksperci ds. zarządzania wynikami Robert Sutton i Ben Wigert podkreślają znaczenie pozytywnej kultury współpracy wokół rozwoju pracowników.

„Kiedy pracownicy są nagradzani za to, że wyprzedzają współpracowników i klientów, podsyca to chciwość i dysfunkcjonalną konkurencję” – czytamy w artykule.

Sutton i Wigert przestrzegają przed zbytnim odchyleniem w drugą stronę, umożliwiając powierzchowność lub omijanie dolara. Jednakże uwzględnianie celów zespołu i klientów w ocenach wyników, takich jak wyniki NPS i projekty wewnątrzwydziałowe, ponownie podkreśla powiązanie z celami organizacyjnymi i sprzyja cennej współpracy.

Decyzja Dorseya i jej znaczenie dla wydajności pracowników

Współzałożyciel Twittera i Blok Dyrektor generalny Jack Dorsey ogłosił w listopadzie zeszłego roku, że jego firma zrezygnuje z corocznych przeglądów i planów ulepszeń na rzecz bieżących informacji zwrotnych w czasie rzeczywistym.

Block, spółka-matka Square, Afterpay i Tidal, żeby wymienić tylko kilka, nie jest bynajmniej pierwsza. Czym różni się „Decyzja Dorseya”, as Nazwała to firma FastCompanyjest priorytetem dla opinii pracowników.

Podnoszenie poziomu informacji zwrotnej od pracowników to kolejna i potencjalnie ostateczna ewolucja ocen wyników pracowników.

Dlaczego menedżerowie powinni monitorować wydajność pracowników i być z tego dumni

Możesz zauważyć, że przestaliśmy udostępniać podręcznik do oceny wyników. Dzieje się tak dlatego, że nie ma uniwersalnej metody. Istnieją jednak uniwersalne zastosowanie wytyczne które naszym zdaniem stanowią podstawowy element skutecznej oceny pracowników.

• Częstotliwość: Menedżerowie powinni meldować się co najmniej raz w tygodniu
• Uczciwość: Radykalna szczerość to złoty standard, ale szukanie konstruktywnej i pozytywnej informacji zwrotnej to początek
• Przezroczystość: Zademonstrować, jak informacje zwrotne od pracowników wpływają na podejmowanie decyzji; menedżerowie muszą być otwartymi księgami, aby zdobyć zaufanie pracowników do systemu
• Informacja: Rozmowy oparte na dobrych danych lub na nich oparte są bardziej produktywne, a wyniki bardziej mierzalne
• Elastyczność: Systemy zarządzania wydajnością powinny w naturalny sposób zmieniać się w zależności od indywidualnych postępów i preferencji
• Holistyczne: Menedżerowie nie będą mieli wszystkich informacji, więc muszą zgromadzić 360-stopniowy obraz wydajności pracowników na podstawie współpracowników, analityki siły roboczej, klientów i danych projektowych

Wreszcie skuteczny system oceny wyników opiera się na współpracy. Punkt ciężkości przesunął się z odgórnych ocen wyników na konstruktywny, angażujący i nastawiony na rozwój dialog pomiędzy pracownikami i menedżerami.

Jeśli jest oparty na spostrzeżeniach opartych na danych i zorganizowany tak, aby wspierać cele organizacji, ten ciągły cykl informacji zwrotnej przynosi korzyści jednocześnie pracownikom, zespołom, menedżerom i firmie.

Zamiast więc uciekać od analityki siły roboczej, menedżerowie i pracownicy powinni się w nią wsłuchać. Organizacje monitorujące wydajność pracowników są lepiej przygotowane na konstruktywne, cykliczne i stale korzystne oceny wydajności.